第一，新年開局，先務(wù)虛，再務(wù)實，解決團隊的激情與士氣問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常犯一個錯誤，就是喜歡先事后人，而不是先人后事。

第二，眼睛向外，發(fā)現(xiàn)機會。向外看，才能發(fā)現(xiàn)各種可能性。成果來自公司外部，即來自客戶。戰(zhàn)略規(guī)劃，離不開市場洞察，既要拿起望遠鏡，盡可能看得遠，又要拿起放大鏡，想辦法看得清晰。

第三，先有目標，后有計劃。區(qū)分目標與計劃，不要一開始就討論目標的科學(xué)性。目標先要解決敢想的問題，再解決實際落地的問題。

在布局階段，強調(diào)排兵布陣，精準施策，發(fā)揮人的二次創(chuàng)造能力，通過有效的策略與方法，在資源受限的情況下，運用智慧，發(fā)現(xiàn)勝利的突破口，找到成功的路徑。在布局階段，做好全面計劃，制訂關(guān)鍵行動措施，需要做好三方面工作。

第一，做好戰(zhàn)略解碼，找到關(guān)鍵成功因素。戰(zhàn)略解碼涉及四方面內(nèi)容：

一是從虛到實的解碼。如數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，這僅是一個方向性的戰(zhàn)略指引，目標怎么定，路徑如何選，關(guān)鍵戰(zhàn)役是什么，什么時間應(yīng)該做什么，責任如何明確，只有這些問題明確以后，戰(zhàn)略才能執(zhí)行和落地。

二是從上至下的戰(zhàn)略分解。如公司的戰(zhàn)略增長目標，從公司、部門到個人，要一級一級分解，最終確保千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標。

三是公司價值鏈跨部門、跨專業(yè)的橫向分解，確保端到端的客戶成果交付。如保證客戶滿意度，明確研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和客服，需要承擔什么任務(wù)。

四是從遠至近的分解。如對一個大戰(zhàn)略目標進行分解，需要分解到年、月、周，甚至到日，最終確保長期規(guī)劃的達成。

第二，把每一個關(guān)鍵行動措施，當作一個項目做好行動安排。計劃做得越好，活動安排得越仔細，執(zhí)行就越簡單。做好年度經(jīng)營計劃，可借助很多的專業(yè)工具。

第三，做好風險謀劃，不但有A計劃，還要有B計劃。在今天這個充滿不確定性的年代，“黑天鵝”和“灰犀?！睙o處不在，我們需要做好兩件事情：一是把握住不變的，二是快速適應(yīng)變化的。風險管理是有一套流程的，從識別、分析、應(yīng)對和控制都有詳細的規(guī)定。

如果說布局是排兵布陣，精心算事，重心在事，那么，做局則是組織行為，精心選將，重心是人。要做好局，需要做好三件事情。

第一，選好人。企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地，最終靠的是人，選擇好人（特別是領(lǐng)導(dǎo)干部）是執(zhí)行的關(guān)鍵。如何選擇一個合適的人去負責一個項目，在很大的程度上決定著項目的成功與否。我有一個經(jīng)驗，一旦一個項目進展不順，如果撤換項目經(jīng)理，項目大概率可以受控，甚至進入良性循環(huán)狀態(tài)。

第二，賦能團隊。在戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地方面，任正非在華為有一個指示：方向大致正確，組織必須充滿活力。戰(zhàn)略設(shè)計得再好，如果執(zhí)行的時候，團隊不能沖峰陷陣，不能打勝仗，戰(zhàn)略又有何用？賦能團隊，激活團隊，激活個體，至少要解決三方面問題：

一是更多地授權(quán)一線團隊，讓前線能夠呼喚炮火，更好、更快地響應(yīng)一線作戰(zhàn)需求，確保組織的敏捷應(yīng)變。

二是實施項目經(jīng)理制。

三是鼓勵多一點機會導(dǎo)向，少一點問題導(dǎo)向。

第三，改變領(lǐng)導(dǎo)方式，從管理到領(lǐng)導(dǎo)，少做警察，多做園丁。簡單做一個區(qū)分，管理是關(guān)于事的，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)于人的；管理是關(guān)于管控的，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)于激發(fā)的；管理是關(guān)于維護秩序的，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)于變革創(chuàng)新的。如果說，在簡單的執(zhí)行環(huán)境下，用管理就不會有什么問題，那么在復(fù)雜的不確定性環(huán)境下，如果繼續(xù)延用管理的方式，一定會帶來不小的問題。

世界唯一不變的就是變化，越是變化，越需要計劃。計劃不可能一次性到位，只有不斷更新和修訂，才能滿足實際變化的需要。在日本豐田體系中，強調(diào)的就是動態(tài)計劃，實行滾動式的生產(chǎn)計劃。滾動式的計劃好過教條式的計劃，這也是互聯(lián)網(wǎng)時代敏捷管理的本質(zhì)訴求。在控局階段，需要做好三方面工作。

第一，敏銳識別變化，及時調(diào)整糾偏。做好執(zhí)行過程的管控，有兩種重要的機制可以運用。

一是戰(zhàn)略質(zhì)詢會議。

二是問題解決機制。

第二，做好變更控制與調(diào)整。戰(zhàn)略管理的一項重要使命，就是對戰(zhàn)略進行糾偏和調(diào)整。在項目管理里，有一個變更控制小組CCB（Change Control Board），對變更情況進行評估，就像投資評審一樣。

評估的結(jié)論有三個: 一是批準變更，增加相應(yīng)資源與預(yù)算；二是拒絕變更，項目團隊自行消化；三是中止項目，或者暫停項目，將來再做評審。

第三，幫助掃除前進道路上的障礙。當問題解決不了的時候，責任人可以把問題向上升級，請求上級的支持。如果上級在規(guī)定時間內(nèi)，也不能解決，或者沒有回應(yīng)，則可以進一步升級，一直找到組織里的最高負責人。這樣的一個問題升級鏈條，是確保項目執(zhí)行與落地機制的一部分，是項目管理法制精神的一種體系。升級流程是用來保護執(zhí)行團隊的，是確保執(zhí)行到位的有效機制之一。

大多數(shù)企業(yè)會面臨一個問題，即張三犯的錯誤，李四照犯；張三這個月出現(xiàn)的問題，下個月還出現(xiàn)。如此這般，我們的組織，總是在一個較低的水平上重復(fù)，工作做了很多年，但是團隊卻沒進步，沒有形成組織的智慧。解決這方面的問題，就需要做好戰(zhàn)略復(fù)盤。